連鎖超市供應鏈升級之路
出品/聯商專欄
撰文/衆超聯實戰專家團黃法慶
問題的提出
爲什麼(me)提出超市供應鏈升級這(zhè)個話題？
因爲當前連鎖超市面(miàn)臨的市場環境出現了與以往截然不同的形勢。
商業集中度進(jìn)一步提高
由于人口數量2021年達到頂峰，除了所謂幾大經(jīng)濟圈之外消費人口數量不再增長(cháng)，并呈逐漸下降趨勢。加上2019年以來的疫情影響，超市規模瘋長(cháng)階段基本結束，市場進(jìn)一步成(chéng)熟、穩定，進(jìn)入存量競争階段。未來一個城市，尤其三、四線城市内，超市銷售額絕大部分會(huì)集中到幾個較大公司。
如山東某縣2021年限額以上單位零售額同比增長(cháng)10.3%，限額以下則降低1.4%。由于大企業經(jīng)營管理的規範化、标準化、數字化程度較高，會(huì)帶來更高管理效率與效益。這(zhè)是市場發(fā)展的必然趨勢。
供應鏈成(chéng)爲連鎖商業核心競争力并向(xiàng)精益化管理發(fā)展
上世紀末就(jiù)有外國(guó)學(xué)者說(shuō)，21世紀的競争本質上是供應鏈之間的競争。
連鎖零售企業發(fā)展到今天，其核心競争力由前台門店競争延伸到包括後(hòu)台連同商業合作夥伴的整條供應鏈。生産和引進(jìn)差異化的商品，并對(duì)後(hòu)台采購、物流及流通加工進(jìn)行精益化管理以提高效率與質量，是連鎖商業公司打造穩定強大競争力以支持長(cháng)遠健康發(fā)展的關鍵，也是當前連鎖零售企業内部管理的戰略任務。
許多大型商業連鎖公司自2010年起(qǐ)就(jiù)對(duì)後(hòu)台供應鏈持續進(jìn)行信息化、标準化提升，現在又在進(jìn)行數字化改造，持續提升效率。大大提高了外地企業進(jìn)入當地市場的門檻，形成(chéng)了連鎖經(jīng)營的核心競争力。
消費者對(duì)食品方便性、營養與口味要求持續提高
食品是超市經(jīng)營最重要部分，現在部分一線城市已經(jīng)取消了農貿市場，年輕人在家做飯已屬不易，更不會(huì)象60、70後(hòu)居民那樣買來一大捆毛菜挑選出一塑料袋垃圾。淨菜、半成(chéng)品菜及開(kāi)袋即食成(chéng)爲常态。
在連鎖超市發(fā)展初期，淨菜半成(chéng)品菜大多在門店加工，随著(zhe)超市門店數量增加和規模擴大，專業分工劃細，由其配送中心及中央廚房統一加工，更加高效低成(chéng)本，也更能(néng)保證品質。
通過(guò)統一配送食材及配餐保障食品安全和品質成(chéng)爲趨勢
爲了保障食品質量，杜絕食品安全事(shì)故，許多城市已經(jīng)開(kāi)展了中央廚房對(duì)企事(shì)業單位機關學(xué)校食堂餐廳的配餐服務。
在統一配送食材和配餐服務中，配送單位建立嚴格的質量标準、追溯流程和檢測機制，并配有營養師，杜絕社會(huì)小、散、亂供應狀态。
部分縣市占龍頭地位的連鎖零售企業，都(dōu)將(jiāng)自有供應鏈體系向(xiàng)社會(huì)服務延伸，爲社會(huì)配送食材和配餐。
電商在商貿中占比持續提升
拼團、到家、到店自提等線上銷售份額占比持續提高，線上業務對(duì)商品的采購、加工、包裝、分揀、配送作業，都(dōu)提出了與線下實體門店物流不同的要求，連鎖超市對(duì)線上業務的物流配送及流通加工作業尚處于探索階段。
鑒于上述原因，連鎖超市後(hòu)台供應鏈出現了新發(fā)展趨勢和新要求，那就(jiù)是自營比例大幅上升緻統一采購進(jìn)一步強化；常溫物流配送作業與冷鮮加工分揀作業及中央廚房集中化。
要求超市後(hòu)台供應鏈快速提高服務水平，提升效率與效益，降低作業成(chéng)本，打造超市高效供應鏈，爲門店經(jīng)營和拓展提供保障的同時(shí)，實現後(hòu)台全面(miàn)盈利，減輕前台經(jīng)營壓力。
連鎖超市隻有建設高效供應鏈，才能(néng)從商品的經(jīng)營者發(fā)展成(chéng)爲供應鏈價值的創造者，才能(néng)在市場競争中創造差異化的産品優勢和低成(chéng)本運營優勢，從而築牢百年企業的堅實基礎。
連鎖超市高效供應鏈特征
我們要打造連鎖超市的高效供應鏈，首先明确什麼(me)是連鎖超市高效供應鏈或者連鎖超市高效率供應鏈有哪些特征？
通俗地說(shuō)，高效供應鏈應該是“快、準、低成(chéng)本”的供應鏈。也就(jiù)是說(shuō)連鎖超市的高效供應鏈應具備“快、準、低成(chéng)本”的特點。
“快”指供應鏈服務效率高，貨物快收快發(fā)快送達，信息在環節間實時(shí)共享。從采購部門向(xiàng)供應商下達采購訂單，到貨物送達消費者手中的時(shí)間短。有的公司開(kāi)車到集中分銷的大城市拉一車貨物到倉庫後(hòu)，好(hǎo)幾天驗收不清分送不到門店，就(jiù)是供應鏈效率不高。
在超市供應鏈過(guò)程中的“準”有“5個準确”
即“商品準确、數量準确、時(shí)間準确、地點準确、信息準确”。
指從采購下達采購訂單起(qǐ)，其實包括采購訂單的下達，到供應商送貨到配送中心、配送中心驗收、入庫， 門店向(xiàng)配送中心要貨，配送中心揀選、配貨、裝車、送達門店、貨物交接及相關信息處理，每一個作業都(dōu)在規定時(shí)間内做完善，這(zhè)是“時(shí)間準确”。
在整個作業過(guò)程中涉及到商品實體變動的，要保證商品品名規格貨号等與信息一緻，不能(néng)錯貨、串貨，這(zhè)是“商品準确”。
作爲超市的配送中心，雖然有時(shí)供應商送來的貨物有錯貨、串貨，也應按照差錯到此爲止的原則，在驗收環節就(jiù)把商品錯誤更正過(guò)來，不使錯誤傳導到後(hòu)序環節。
“數量準确”是收貨、發(fā)貨、送達門店、庫内存放的貨物，常溫品或計件商品，個數或件數正确，生鮮稱重商品重量誤差在規定的範圍内。
“地點準确”是不把甲店的貨送到乙店，庫内貨物存放貨位準确。
“信息準确”是指在整個供應鏈作業中，每個環節除了提供準确的商品外，還(hái)要及時(shí)提供準确的信息數據——書面(miàn)單證或電子數據，以保障下一環節的作業或決策所需。
“低成(chéng)本”是供應鏈運行成(chéng)本低。
連鎖超市高效供應鏈在具體指标設計方面(miàn)，主要有供應商供貨率、物流中心對(duì)門店供貨率、庫存周轉率、物流成(chéng)本、配送差錯率、配送及時(shí)率、人均勞效等等。例如某大型連鎖零售企業通過(guò)對(duì)供應鏈的提升優化，達到以下指标：
連鎖超市高效供應鏈建設
在進(jìn)行連鎖超市供應鏈優化提升之前，首先明确連鎖超市供應鏈包括哪些環節，我們常常將(jiāng)超市采購說(shuō)成(chéng)供應鏈，采購是供應鏈的一個作業環節，但供應鏈不僅僅是采購。筆者認爲，超市供應鏈各環節作業的起(qǐ)點是采購，從采購部門與供應商簽訂采購合同時(shí)起(qǐ)，就(jiù)進(jìn)入了供應鏈作業之中。
因爲供應商是超市供應鏈的一部分，後(hòu)序作業會(huì)受到采購合同約定的影響。所以連鎖超市供應鏈作業範圍，是從與供應商簽約合同開(kāi)始，到采購訂貨，供應商送貨（到超市配送中心或直送門店），配送中心對(duì)貨物進(jìn)行驗收入庫，儲存保管，接收門店補貨信息，生産加工、揀貨、配貨、送達門店與門店交接，直到門店將(jiāng)商品交給顧客及不能(néng)銷售商品退回供應商的整個過(guò)程。涉及作業環節包括超市的采購、訂貨、物流配送、生産加工、配送、門店訂貨、門店驗收、門店庫存管理等。
明确了後(hòu)台供應鏈的作業範圍，就(jiù)可以按照這(zhè)個範圍來進(jìn)行供應鏈優化。
連鎖超市的供應鏈優化是一個系統工程，涉及面(miàn)廣，從某種(zhǒng)意義上說(shuō)，是超市的一次改革過(guò)程。但是，供應鏈優化提升之後(hòu)，會(huì)給門店發(fā)展提供一個更大的平台，是企業發(fā)展的百年大計。根據以往供應鏈優化項目的經(jīng)驗和相關理論，筆者認爲連鎖超市的供應鏈優化應按照“三個前提，一個切入點，六大措施，一種(zhǒng)思想”來進(jìn)行。
一、連鎖超市供應鏈優化的三個前提
高層決心堅定、物流定位明确、環節核算清晰
1.所謂高層必須堅定優化決心，是因爲供應鏈優化是涉及多個環節、多個崗位，在物流技術和信息技術基礎上的流程再造，需要改變過(guò)去的管理理念及作業方法，是公司管理的深刻變改。
同時(shí)，這(zhè)個轉變會(huì)導緻部門利益的變動，有的環節會(huì)付出更多但收益卻體現在别的環節，也會(huì)影響部分管理者的利益。
所以優化提升過(guò)程中一定會(huì)出現障礙和阻力，如果沒(méi)有公司高層高度統一的意志，并有公司老闆或總經(jīng)理的牽頭，是難以開(kāi)展的。
2.物流定位明确，是說(shuō)連鎖超市供應鏈的優化，物流是其中最重要的部分，物流是供應鏈的基礎。因此，對(duì)物流環節的定位要清晰明确。
這(zhè)個定位，指的是物流在連鎖超市經(jīng)營中的作用。
一般地說(shuō)，有成(chéng)本中心、利潤中心兩(liǎng)種(zhǒng)說(shuō)法。
所謂成(chéng)本中心，是將(jiāng)物流中心作爲爲門店經(jīng)營服務的一個環節，在做好(hǎo)物流服務的同時(shí)，控制成(chéng)本。體現在具體的核算上，公司每年給物流中心下達成(chéng)本控制指标，節省有獎，超額有罰。
前提是將(jiāng)物流服務水平進(jìn)行清晰界定，否則物流中心可能(néng)會(huì)降低服務來完成(chéng)成(chéng)本控制指标，因爲物流成(chéng)本與服務水平是正比例關系。
例如對(duì)門店一天一配比每周配送3次要增加物流成(chéng)本73%以上。當然在具體的費用控制上，又有兩(liǎng)種(zhǒng)方式，一是公司承擔物流費用，二是物流中心以成(chéng)本價格向(xiàng)門店收取物流服務費。這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)方式對(duì)物流中心的作業會(huì)有不同影響。
所謂物流的利潤中心說(shuō)，是將(jiāng)物流中心定義爲盈利單位。
在具體核算上，也有兩(liǎng)種(zhǒng)方式。
一是物流中心按市場價格向(xiàng)門店或采購部門收取物流費用。這(zhè)種(zhǒng)情況下，如果物流中心運作效率低于社會(huì)水平則無利潤，高效運行才會(huì)盈利。
二是物流中心對(duì)商品加價送達門店，不再收取物流費用，這(zhè)種(zhǒng)情況下物流中心就(jiù)是一個經(jīng)營單位。
至于物流中心哪種(zhǒng)定位好(hǎo)，沒(méi)有好(hǎo)壞之分，隻有适合不适合企業實際。不管哪種(zhǒng)定位，連鎖超市在進(jìn)行供應鏈優化提升時(shí)，都(dōu)要先明确定位，否則會(huì)出現物流中心無所适從的情況。
3.連鎖超市供應鏈優化的第三個前提是環節核算清晰。
對(duì)超市來說(shuō)，主要是采購環節、門店、物流配送、中央廚房這(zhè)幾個環節。對(duì)于門店的核算都(dōu)已經(jīng)非常明确，但是好(hǎo)多公司對(duì)于後(hòu)台沒(méi)有系統的核算規劃。
哪些費用挂采購部門？哪些挂物流中心？對(duì)這(zhè)幾個環節分别核算哪些指标？
各環節核算的範圍邊界在哪？不是特别清楚，往往是以前怎麼(me)做的，現在也怎麼(me)做，持續下來。如果問一個超市老闆，你的物流成(chéng)本率是多少，常常回答不清。如果這(zhè)些環節的經(jīng)濟指标核算不清，供應鏈優化過(guò)程中就(jiù)會(huì)有很多模糊的地方，也就(jiù)沒(méi)法評估各環節優化的效果，沒(méi)法評估供應鏈整體優化的效果。
二、連鎖超市高效供應鏈建設的切入點是物流提升
我們知道(dào)，超市是做商品交換的，任何一次商品交換都(dōu)包含商流、物流、信息和資金流四個方面(miàn)。
而供應鏈優化本質上就(jiù)是物流和信息流的優化，以信息換時(shí)間，以時(shí)間換空間。在物流優化的基礎上，對(duì)采購、訂貨、供應商、結算、門店訂貨及驗收、門店庫存管理提出優化的标準與要求，協調這(zhè)些環節的關系，建立這(zhè)些環節的作業規則、标準，從而建立起(qǐ)超市的高效供應鏈。
物流系統優化的主要内容，包括提升物流作業質量和服務水平，首先在物流環節的作業中達到“5個準确”，即“商品準确、數量準确、時(shí)間準确、地點準确、信息準确”。根據設定的供應鏈優化目标，倒推物流作業标準。
例如，門店爲了提高收貨效率和節省人力，要對(duì)物流中心送達貨物免檢或抽檢，條件是物流中心送達貨物的差錯率要達到萬分之五以内，商品差錯率在萬分之五以内時(shí)，驗收成(chéng)本已遠大于差錯成(chéng)本，所以全部逐箱驗收是不經(jīng)濟的，可以采取免檢或抽檢。物流中心爲了達到這(zhè)個标準，就(jiù)需要從貨物驗收開(kāi)始進(jìn)行一系列的作業流程及作業标準提升。沒(méi)有物流中心提升這(zhè)個基礎，供應鏈優化無從談起(qǐ)。所以說(shuō)物流提升是連鎖超市高效供應鏈建設的切入點。
三、連鎖超市高效供應鏈建設的六大措施
高效供應鏈的建設是一個比較複雜的系統性工程，我們把握物流和信息流優化這(zhè)條主線，通過(guò)六個方面(miàn)的措施來展開(kāi)。
（一）供應鏈目标體系制定
一般地說(shuō)，把綜合性的方向(xiàng)性的長(cháng)期的發(fā)展狀況的描述叫(jiào)目标，短期的階段性的環節崗位具體目标稱爲指标。
像打造超市标杆門店需要确立發(fā)展目标體系一樣，超市後(hòu)台的精細化管理同樣需要确立一系列目标。這(zhè)裡(lǐ)有定性的方向(xiàng)性的目标，也有具體的落實到各環節的具體指标。各企業關注重點不一樣，供應鏈管理指标也不同，如：
1.無紙化作業。
從采購訂貨到貨物送達門店全程數據電子化、作業條碼化，不再打印大量單據，提高作業效率與節省單據費用。
2.環節間貨物流轉免當面(miàn)交接。
從接收供應商到貨之後(hòu)，物流中心各環節直到門店驗收不再面(miàn)對(duì)面(miàn)清點商品，以節省人員與時(shí)間。
3.采購訂單準時(shí)率。
準時(shí)到貨的訂單數/總訂單數，考核供應商到貨準時(shí)性，也考核對(duì)口訂貨人員（負責與供應商協調）。
4.采購訂單滿足率。
分爲到貨品種(zhǒng)滿足率與到貨數量滿足率。
5.庫存周轉率（年周轉次數或天數）。
6.庫存商品賬貨相符率
7.庫存結構指标
8.倉庫利用率
9.無效庫存比率
10.車輛滿載率
11.配送準時(shí)率
12.配送商品準确率
13.退貨率
14.門店斷貨率
15.各環節人均勞動量
16.生鮮商品損耗率
17.中轉商品比率
（二）常溫物流配送優化
優化目标是提高配送商品的準确率與效率。使送達門店商品的差錯率（長(cháng)、短、串、殘四種(zhǒng)商品金額之和與配送金額之比）達到萬分之三以内。配送效率爲小店每周至少3次配送，大店每天1次配送（節前旺季多次配送）。
此外還(hái)要滿足供應鏈上其它環節的作業要求。
1. 物流中心功能(néng)區域布局優化。
功能(néng)區域大小與布局的科學(xué)性是影響物流能(néng)力的重要因素。對(duì)作業品種(zhǒng)數、作業量和作業頻率等因素進(jìn)行科學(xué)分析以确定各功能(néng)區域面(miàn)積、位置。總體要求是商品搬運（水平運動）距離最短，裝卸（垂直運動）次數最少。
2. 配置高效物流設備。
工具是生産力發(fā)展水平的标志。在作業人員招聘難和人工成(chéng)本居高不下環境中，多上設備少用人工，物流作業向(xiàng)機械化、自動化、智能(néng)化發(fā)展。對(duì)能(néng)提高物流作業效率與準确率的設備、工具應配備齊全，維護良好(hǎo)。托盤、貨架、叉車、信息系統爲連鎖超市物流中心基礎配置。
儲存設備方面(miàn)，考慮儲存品種(zhǒng)數、存量、流量來設計各種(zhǒng)适宜的貨架。需要注意的是，在普通倉庫而非高架立體庫内，普通重型貨架的使用并不能(néng)提高倉庫的存量，隻是由于超市經(jīng)營品種(zhǒng)多需要區分儲存而需要貨架。所以對(duì)倉庫内品種(zhǒng)少而儲存量大的貨物可以就(jiù)地用托盤儲存。除非在市中心寸土寸金的位置，不宜建設樓庫，樓庫的建築與運營成(chéng)本均遠高于一層庫房。
搬運設備主要是電動叉車、電動搬運車、籠車、自動輸送線、電動升降平台等，自動輸送線如果不與分揀設備配套則使用價值大打折扣。籠車的使用必須配套流程優化實現單元化揀貨，單元化送貨，否則籠車就(jiù)是一個籠子而已。籠車的正确使用會(huì)大幅度提高裝卸效率，節省裝卸成(chéng)本。
物流的基本特征是“流動”，物料流動的難易程度叫(jiào)做物料的“活性”，它可以用活性指數來表示。通過(guò)搬運設備配備，提高貨物的活性系數。
揀選設備方面(miàn)，商品揀選是連鎖超市物流配送中心内工作量最大的作業，所以揀選設備的選擇和揀選流程設計是配送中心提升作業效率的關鍵。
如每人每小時(shí)表單揀貨75—90行、手持終端100—120行、電子标簽300—350行。如果采取多川貨架與自動堆垛機或穿梭車實現貨到人的揀選，則效率更高。根據配送中心内各區域存放貨物類别和揀選方式之不同，選擇适宜的揀選設備、工具與流程。
信息設備方面(miàn)
主要配備電子标簽、無線手持終端、LED作業顯示屏、無線AP、服務器或租用雲服務器。在常溫倉庫貨架區揀選作業中，假設使用紙質單據揀選一件貨品所用時(shí)間爲1分鍾，則揀貨員揀貨時(shí)走路的時(shí)間是42秒，占70%，識别商品也就(jiù)是核對(duì)商品實體與單據上品名規格等信息是否一緻占20%的時(shí)間，將(jiāng)貨品從貨架上取出來隻占10%的時(shí)間。
所以如果不能(néng)減少行走的距離，就(jiù)用信息設備來減少揀貨信息與實物信息核對(duì)時(shí)間。那麼(me)我們使用電子标簽自動顯示揀貨信息或使用手持終端掃碼識别商品就(jiù)會(huì)減少近20%的揀貨時(shí)間，提高揀貨效率近20%，并能(néng)節省單據費用。
3. 常溫物流流程與标準優化。
在現代配送中心，流程管理是基本的管理方法。流程管理必須配套以相應作業标準。流程是作業的步驟與方法，指先做什麼(me)，後(hòu)做什麼(me)，再做什麼(me)和怎麼(me)做；标準是每一步做到什麼(me)程度，包括時(shí)間标準、數量标準、質量标準和信息處理标準。
流程管理的目的是保證按照這(zhè)個流程作業的全部人員所輸出的作業結果是合格的，是符合公司要求的，而不是各人有各人的作業結果。同時(shí)流程管理克服了人盯人的管理方式，減少管理人員和管理層次，爲實現組織架構扁平化創造了條件。
常溫配送中心流程管理的要點爲：
一是到貨預約與訂單預檢，以此提高商品驗收入庫效率與準确度。
二是貨位管理。超市配送中心所管理的SKU動辄上萬個，要通過(guò)貨位管理達到三種(zhǒng)狀态，即來貨知道(dào)往什麼(me)貨區貨位上放；查貨能(néng)夠随時(shí)知曉這(zhè)種(zhǒng)貨品有多少、在什麼(me)位置、是否可銷售、保質期是什麼(me)狀況；需要出貨時(shí)能(néng)夠迅速找到它。貨位管理和虛拟庫管理流程是實現貨物精細化管理提高倉儲作業效率尤其是揀貨效率的關鍵流程。
三是商品保質期管理，避免占用人員去查看商品保質期情況。
四是揀貨流程，通過(guò)貨位設置及揀貨路徑優化減少揀貨所走距離，設計合理的揀貨任務單元并與籠車、周轉箱等容器匹配來大幅度提高揀貨效率。
五是人員作業量管理流程。通過(guò)考核流程設計實現一崗多能(néng)一崗多職，避免環節之間人員之間時(shí)間上的等待并有利于培育多技能(néng)型員工。
（三）冷鮮加工分揀配送中心優化
冷鮮加工配送中心是以生鮮冷凍食品物流包括挑選、分裝、包裝、淨菜加工等流通加工業務在内的物流配送中心。它的優化升級除了上述如同常溫配送中心的優化内容外，還(hái)有自己的特點。根據過(guò)往提升項目的經(jīng)驗，筆者以爲如下幾點比較重要。
1. 适當增加冷鮮儲存能(néng)力。
随著(zhe)顧客對(duì)食品質量、鮮度要求持續提高，冷鮮食品銷售占比將(jiāng)有較大幅度增長(cháng)。增加冷鮮商品儲存是不可缺少的功能(néng)。這(zhè)是打造冷産、冷儲、冷運、冷銷全程冷鮮供應鏈必不可少的重要環節。
2. 強化淨菜加工功能(néng)。
2021年全國(guó)恩格爾系數29.8%，雖然恩格爾系數2020、2021年因疫情原因有所增長(cháng)，但總體向(xiàng)下趨勢不會(huì)改變。也就(jiù)是說(shuō)消費者購買食品所占支出會(huì)繼續下降。同時(shí)85後(hòu)、90後(hòu)已成(chéng)消費主力。精菜銷售占比會(huì)持續增加。在不久的將(jiāng)來，毛菜會(huì)從超市中消失，蔬菜會(huì)以淨菜和半成(chéng)品菜呈現給顧客。
3. 建立全程保鮮流程與标準。
冷藏庫、溫控分揀區、冷藏保溫車等設備配齊的同時(shí)，特别需要注意各作業環節時(shí)間上的無縫銜接。白天收哪類菜、晚上收哪類菜、後(hòu)半夜收哪些商品都(dōu)要明确規定。對(duì)冷鮮商品全部采用播種(zhǒng)式分揀方法盡快分貨。
4. 加強損耗控制。
清晰界定供應鏈上每個環節對(duì)損耗控制的标準和要求并切實將(jiāng)損耗超标責任落實到具體責任人。各環節全員參與讨論本環節的損耗控制措施、技術與方法。
如采購環節，一品最好(hǎo)選擇三家以上供應商，以便相互比較價格，并保證一家供應不上時(shí)有替代者。在采購合同中明确各類商品的損耗率标準，明确商品的品相标準，對(duì)引進(jìn)的新商品應采用肓品嘗方式來品嘗口感質量等。
單獨設立質檢部門，驗收部門不宜屬于采購部或物流部，應直屬配送中心和采購部門的上級主管。
在生鮮商品驗收過(guò)程中做好(hǎo)質量扣稱、水分扣稱、附件扣稱和雜質扣稱，标準件到貨的，器具與貨物重量必須達标。把好(hǎo)驗收質量關和重量關。
在分揀發(fā)貨作業中，最好(hǎo)是到貨直接發(fā)貨，盡量少存或不儲存，需加工的直接放入加工區。盡最大努力增加中轉到貨比例。
加工過(guò)程中，明确界定各類商品粗加工的損耗率，列成(chéng)表格。
損耗部分挂采購成(chéng)本；稱重品盡可能(néng)加工成(chéng)标準件，按标準件分揀、配送并與門店交接。
拼團業務進(jìn)行份化處理，加工标準定明确，門店或電商部門以份或标準件爲單位銷售。
生鮮商品門店做好(hǎo)出清處理，不退貨。
（四）中央廚房建設
早在2015年政府就(jiù)有鼓勵中央廚房建設的文件出台，當時(shí)主要針對(duì)餐飲行業。超市做中央廚房起(qǐ)始原因，是找到食品質量衛生始終有保障的合作良好(hǎo)的生産穩定的供應商比較困難。
當然，随著(zhe)消費需求變化和加工食品的大量消費，即食食品的生産分工進(jìn)一步細分，經(jīng)營者追求規模效益，連鎖超市做中央廚房已是大勢所趨。部分超市已經(jīng)做得相當成(chéng)功，不但保障自有門店即食食品的供應，還(hái)開(kāi)展對(duì)學(xué)校、企事(shì)業單位、機關團體的配餐配食材服務，成(chéng)爲公司在實體店經(jīng)營壓力巨大時(shí)期的利潤增長(cháng)點，有效彌補了實體店經(jīng)營利潤下滑的不足。
對(duì)于連鎖超市來說(shuō)，建設中央廚房的優勢首先在于持續穩定的貨源供應和規模生産的成(chéng)本優勢，即食食品的集中生産較之于各店分頭加工占用人員少，尤其是掌握生産配方和加工技術的師傅們，在中央廚房每個專業隻需1到2名就(jiù)可滿足。中央廚房人員細劃分工的專業生産或自動化生産，人均産量遠遠大于各店自産。其次是便于控制商品質量，能(néng)夠通過(guò)标準化生産保障各店食品質量标準的統一。第三是便于控制食品及材料的損耗。
連鎖超市的中央廚房生産哪類商品的決策，主要取決于對(duì)超市經(jīng)營的即食食品當地生産情況的詳細調研分析。分析我們的生産有沒(méi)有技術、市場方面(miàn)的優勢，同類商品中當地市場有沒(méi)有品牌強大的生産者，如果有，再去生産還(hái)不如與其合作。如果沒(méi)有，那就(jiù)是我們的機會(huì)。也就(jiù)是說(shuō)，超市中央廚房生産的産品也要通過(guò)質量控制及營銷措施形成(chéng)品牌，才能(néng)使生産投資價值最大化。其次考慮有沒(méi)有懂生産工藝配方的大師傅。
連鎖超市的中央廚房的管理，有幾個需注意的要點：
一是做好(hǎo)布局規劃，除了滿足國(guó)家食品生産的質量、衛生等相關要求外，還(hái)要注意物料、半成(chéng)品、成(chéng)品的物流有沒(méi)有交叉、迂回、斷頭路。
二是做好(hǎo)生産計劃管理。因爲門店銷售和對(duì)學(xué)校機關企事(shì)業單位的配餐配材業務，銷量是相對(duì)穩定的，在充分預測基礎上，對(duì)原料采購、半成(chéng)品生産及成(chéng)品包裝、配送作好(hǎo)計劃。
三是做好(hǎo)通用材料的庫存控制，采取适宜的采購策略。
四是做好(hǎo)生産節拍管理，處理好(hǎo)各工序的同步問題，不要出現相互等待的現象。
五是做好(hǎo)人機匹配，不斷提高作業人員的作業技能(néng)與熟練程度。
六是做好(hǎo)5S現場管理，采購用看闆生産、目視化作業，保持現場的整潔有序。
連鎖超市中央廚房的管理，還(hái)需要處理好(hǎo)兩(liǎng)個關系。
一是中央廚房與冷鮮配送中心的分工與協作
二是中央廚房與門店現場加工的分工與協作
（五）供應鏈的數字化管理
供應鏈管理的主線是信息管理，無信息技術就(jiù)無高效供應鏈，信息技術和配送技術被稱爲支持連鎖經(jīng)營的兩(liǎng)個輪子。
要打造高效供應鏈，首先是實現環節間信息化，通過(guò)信息化實現數據化，由數據化才能(néng)實現可視化，可視化之後(hòu)才知道(dào)哪些流程是沒(méi)用的，才能(néng)進(jìn)行流程簡化，簡化之後(hòu)實行标準化，标準化才能(néng)支持自動化與智能(néng)化。
連鎖超市供應鏈上的信息，可以概括爲：
訂貨信息——采購部門向(xiàng)供應商訂貨及退貨信息，門店向(xiàng)配送中心訂貨及退貨信息。
物流信息：包括供應商庫存，配送中心庫存、門店庫存；物流作業信息。
生産信息——中央廚房計劃、生産、庫存、物流信息。
管理信息——各環節報表、查詢、警示等數據，供決策分析之用。
從提高整體供應鏈效率來說(shuō)，連鎖超市需要配置側重于前台管理的進(jìn)銷存系統ERP和後(hòu)台管理的标準化倉儲管理系統WMS。ERP管理的重點是商品進(jìn)銷存的價值和價格，而WMS管理的重點是商品實體的位置、數量、重量、體積、包裝、保質期、物流員工績效、物流量數據分析等。能(néng)夠實時(shí)反映貨物的位置變化、數量變化、保質期變化、包裝數量變化，能(néng)夠實時(shí)反應物流作業進(jìn)度。兩(liǎng)套系統打通，并通過(guò)ERP與财務系統聯結。選擇或編制WMS時(shí)，适用性和可操作性最爲重要。
WMS功能(néng)：供應商訂單管理、客戶（門店）訂單管理、到貨入庫管理、儲位管理、庫存管理、揀貨與補貨管理、發(fā)貨配送管理、車輛管理、運營績效管理、集裝單元工具管理等。使用多種(zhǒng)物流碼銜接環節工作，對(duì)作業進(jìn)行跟蹤管理，實現工作質量追溯；從商品驗收到出庫分播，電子秤聯網，稱重重量自動上傳系統，減少人爲差錯，提升工作效率，且方便快捷，減少門店關于商品重量争議；
對(duì)生鮮加工作業和中央廚房生産作業進(jìn)行信息化，實現過(guò)程控制、加工成(chéng)品核算、費用分攤、出品率考核等精細化管理。
在連鎖超市供應鏈上正确使用信息管理系統，可以達到節省成(chéng)本，提高準确率，提高效率，支持決策分析，激勵員工，指導員工主動作業，改善組織結構，實現作業質量與時(shí)間環節控制的諸多作用。
（六）供應鏈管理标準化
标準化是物流供應鏈高效率運行的必要條件。在超市供應鏈内部，比較重要的标準是圍繞商品、信息和物流作業的标準。最重要的有：
1.商品質量标準。
在商品達到國(guó)家相關法律法規規定的質量的前提下，企業内部要明确各環節都(dōu)要執行的商品質量标準。這(zhè)個标準是采購選品、訂貨、配送中心驗收、揀貨、複核、門店驗收、退貨等作業環節共同執行的标準。這(zhè)個标準如果不明确，會(huì)造成(chéng)環節間扯皮，導緻環節間交接商品效率下降。
這(zhè)個标準在常溫商品方面(miàn)主要是界定正常商品（可正常銷售的）、殘次商品。其中需要注意的是商品的銷售包裝——跟随商品銷售給顧客的最小包裝，它的質量屬于商品質量的構成(chéng)部分，銷售包裝有殘破的商品也屬于殘次品，因爲花同樣錢，顧客誰會(huì)選擇包裝有破損的？在生鮮商品方面(miàn)，對(duì)于商品品相、等級劃分标準也要有詳細界定。
2. 退貨标準。
包括門店向(xiàng)配送中心退貨标準和配送中心向(xiàng)供應商退貨标準。原則上說(shuō)，從門店退回配送中心後(hòu)沒(méi)法處理的商品就(jiù)不要退回配送中心，應在門店處理。最好(hǎo)在信息系統中的商品基礎資料裡(lǐ)，就(jiù)要界定這(zhè)種(zhǒng)商品能(néng)不能(néng)退貨。不能(néng)退貨的，門店在提報退貨信息時(shí)就(jiù)提報不上。
3. 物流作業标準。
是規範供應鏈上各環節物流作業的标準，畢竟作爲超市，貨物實體的運動是占用勞動量較大的作業。物流作業标準是保持物流效率的基礎性條件。主要标準有：物流中心商品裝卸作業标準、驗收質量标準、驗收作業時(shí)間标準、稱重誤差标準、貨位管理标準、托盤碼放标準、商品保質期管理标準、配送時(shí)間标準、商品損益處理标準、商品裝入容器（托盤、籠車、周轉箱、周轉筐）标準、商品發(fā)貨複核标準、退貨驗收作業标準、門店驗收作業标準等。
4. 信息标準。
是供應鏈上訂貨信息、物流信息、管理信息、生産信息的格式、内容及生成(chéng)、審核、确認、傳輸時(shí)間等标準。尤其在信息傳輸時(shí)間上，應信息在前貨在後(hòu)，至少信息與貨物同時(shí)到達，不能(néng)貨已到而無信息。譬如：供應商的貨物到達配送中心驗收處了，采購部的采購訂單信息沒(méi)有。配送中心將(jiāng)貨物送達門店驗收處了，而配送信息尚未到達。這(zhè)些情況都(dōu)會(huì)降低驗收貨物效率并易出差錯。
四、連鎖超市高效供應鏈管理需要貫徹系統管理思想
系統管理思想是將(jiāng)超市後(hòu)台供應鏈看作一個整體，采購、訂貨、倉儲、配送、信息處理、門店訂貨、門店驗收等作業環節是整個供應鏈中相互影響相互作用的因素，優化它們的相互關系和運行規則，達到供應鏈的高效運行。
堅持系統管理思想，在對(duì)供應鏈管理中需要注意的是：
1. 追求供應鏈整體效率與效益最優化，而不是某一環節的最優。
如退貨問題，有的公司門店將(jiāng)自認爲不能(néng)銷售的生鮮商品退回配送中心，最後(hòu)在配送中心爛掉。即使配送中心能(néng)夠將(jiāng)這(zhè)些商品退回供應商，也會(huì)造成(chéng)供應商的損失。如果在門店打8折可以銷售，待經(jīng)過(guò)配送中心再退回供應商，供應商考慮來回路上成(chéng)本，有時(shí)不到配送中心去拉貨，幹脆爛掉算了。門店以爲退回配送中心就(jiù)萬事(shì)大吉了，配送中心以爲退回供應商就(jiù)萬事(shì)大吉了。事(shì)實上這(zhè)種(zhǒng)退貨羊毛不會(huì)出豬身上。最終還(hái)是降低了公司的價格競争力。
2. 以作業标準方式解決好(hǎo)環節間的作業銜接問題。
對(duì)于商品、信息、物流器具在各環節間的流動，以作業标準對(duì)各環節的作業時(shí)間要求、作業質量要求、作業信息處理要求進(jìn)行清晰界定，通過(guò)标準避免扯皮現象，保障作業效率。
3. 在作業質量上貫徹下一環節就(jiù)是客戶的理念和環節互檢制度。
上一環節對(duì)下一環節的作業創造最好(hǎo)條件。超市商品采購談判簽約内容需要對(duì)供應商送貨作業如何配合公司的驗收、退貨及信息處理進(jìn)行約定，爲物流驗收與入庫作業高效創造條件。采購訂貨環節要規範制作訂單并與就(jiù)供應商送貨退貨等事(shì)約定達成(chéng)一緻，以使驗收作業有據可依。配送中心驗收環節按标準碼放商品，以支持後(hòu)續倉儲作業高效率。以此類推，直到貨物送達門店。對(duì)作業質量的控制，貫徹下一環節對(duì)上一環節的作業質量和是否在規定時(shí)間内完成(chéng)進(jìn)行監督。
4. 流程管理與持續優化。
全部作業建立閉環流程，使結構性問題都(dōu)有程序化的解決方法。流程來自基層作業單位，有新業務就(jiù)有新流程來處理。根據業務變化及時(shí)進(jìn)行流程變更。不斷在新的信息技術、通訊技術、物流技術支持下及時(shí)更新優化流程，供應鏈管理流程沒(méi)有最好(hǎo)隻有更好(hǎo)。
總之，高效供應鏈建設是影響超市發(fā)展排序第一的資源優勢，是超市采用産品差異化和低成(chéng)本競争策略的最重要組成(chéng)部分；超市獨特的高效供應鏈體系，是競争企業無法模仿複制的核心競争力。連鎖超市有計劃地通過(guò)系統工程的方法在理論和實操兩(liǎng)方面(miàn)發(fā)力建設高效供應鏈，築基百年企業，正當其時(shí)！
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